【欧林雅竹纤维杨秋良】欧林雅：一个陌生产业的来信

　　中篇 革命者游戏

　　高地起高楼

　　召人马、储粮草、占先机……欧林雅的誓师大会开得激情澎湃。

　　杨秋良说，欧林雅的目标是做国内竹纤维领域的第一品牌，十年内上市。年轻员工们被老板的豪言壮语煽动得红光满面，掌声欢呼声啪啪啪不断——沉浸在氛围中的人们似乎忘了，这家伟大公司当前还未有一分钱进账。

　　末了，十多个人跑到路边一家普通的小馆子推杯换盏，一结账，不过两百元。

　　欧林雅上马的第一款产品是毛巾。当时湘潭正好有一家毛巾厂破产，杨秋良用两百多万元将其买了过来，再从国内最大的竹纤维供应商处引进原料生产。殊不知，竹纤维不同于棉纤维，湘潭厂生产的毛巾在质量规格上总是不过关。

　　“我们肯定耗不起的!”几个月后，他和傅泽星果断打消了自主生产的念头，放弃湘潭厂，继而寻求与国内有竹纤维生产条件的工厂合作，借船出海。

　　为了找到这些代工厂，杨秋良和傅泽星一出差就是一个月。杨说，自己现在出差一旦超过三天便立马想家，估计就是那时留下的病根。有一次，傅星泽在浙江找代工厂，“支线航空两排坐的小飞机，恰好遇上强气流，感觉就像坐海轮。我看见旁边那个英国人不停在胸前划着十字架祷告，心想这下玩了这玩意比乙炔还厉害……”

　　2006年下半年，浙江、河北、广东……国内具备竹纤维毛巾厂生产技术的厂家都被挖了出来。接下来是销售问题。公司初创，靠广告轰炸打开市场肯定不现实，杨秋良把目光投向了长沙的五星级酒店。他和傅泽星亲自跑到了销售一线。

　　酒店客户来自全国各地，生意人居多，进入这个渠道既能起到免费广告的作用，又能促进销售。然而，酒店的采购经理对新产品并不感冒，即便杨秋良提出先货后款的条件，对方也不为所动。

　　就在意兴阑珊离开酒店的那一刻，杨傅二人发现酒店门口停了一排高档小车。一番商量后，两个西装革履的人竟然现场擦起车来，围观者一下子多了起来。

　　此举被报告给了酒店董事长，董事长招呼两人进他办公室谈谈。

　　为了让对方体验这种毛巾的神奇，傅泽星要求去酒店厨房。他用毛巾擦拭油烟机，然后将其放到水里轻轻搓洗，不用任何洗涤剂，拧掉水后，毛巾干净如新。

　　董事长连连称奇，叫来采购部经理，当场表示一次性买下两万条毛巾。

　　两万条毛巾的第一笔单让欧林雅员工们兴奋不已，照此方法，他们扫荡了长沙所有大型酒店。2006年年终，成立仅仅六个月的欧林雅销售额即达数百万元。杨秋良信心大涨。

　　与之同时，欧林雅委托代工的产品开始拓展到床上用品、内衣裤袜、浴洗家纺、服装系列等多个品类。

　　——大网即将铺开。

　　革命者序曲

　　生意一天天做大，仅湖南一省单月毛巾销售便可达到几十万条，但杨秋良和傅泽星却有些如履薄冰。

　　一次促销活动中，一位顾客拿起竹纤维毛巾翻翻白眼：“这不就是普通毛巾吗?你们还真能吹的。”傅泽星说：“这是竹纤维毛巾，如果不信，你可以拿到质检部门去检验啊。”

　　听完这话，顾客将信将疑地掏钱买了一条。没几天，那顾客又转到了欧林雅专卖店：“这毛巾我试过了，确实也不错。如果我要卖，你们是不是价格再少点儿。”

　　回到家里，哭笑不得的傅泽星越想越不是滋味。无论产品怎么好，顾客永远都不可能100%相信你，这说明什么?说明顾客已经被如今的商业社会伤透了心，即便你的企业再“不玩虚的”，也会被怀疑。

　　反观欧林雅目前的销售渠道，自己开专卖店，进商场专柜每天都会和这样的顾客打交道，解释起来很麻烦货也卖得慢;更何况，自己培训的销售人员一旦成熟，往往会跳槽或者自己开店。

　　杨傅二人得出结论，照此下去再怎么蹦哒也不会有出息，必须进行脱胎换骨式的创新才行。欧林雅需要组建强大营销网络在全国形成品牌合力，而迅速组成高效营销网的最佳方式就是特许加盟。

　　转型加盟连锁模式，好处显而易见：①这种模式对欧林雅的资金和管理减压作用明显;②加盟商自己经营管理更加有效;③标准化设计装修，比商场专柜更加美观大气;④临街门面，可产生更多的随机购买，离顾客最近;⑤服务可更加细致到位，有充裕的时间、空间与顾客深度沟通……

　　欧林雅随即开始全国招商。

　　招商之初，杨秋良开始在一些全国性的媒体打广告;与之同时欧林雅的业务员也凭着个人能力进行陌生推销。他们靠一种坚韧不拔的精神，走遍了自己辖区内的各个城市，从城市的这一头扫到那一头，对自己看好的店，说服老板加盟。为了让加盟商尽快成功，他们帮扶着做店面设计、促销海报，白天卖货，晚上培训。许多人吃不下这苦，走了，第二梯队又补上去……

　　2007年，欧林雅加盟商突破200家。像所有刚刚走上快车道的企业一样，井喷式的收获之后，企业增长如何在十倍速变化的环境中延续，成了一个大问题。急剧扩张的销售规模，给欧林雅的供应链系统造成了巨大压力。

　　“当时公司一款新品毛巾，玫红色，刚一出来，极受加盟商和消费者喜爱，加盟商进了不少货。可销售不到半个月，就接到不少消费者的投诉，说褪色现象严重。”杨秋良赶紧追查，原来是代工厂为了赶货在染料工艺上出了问题，最终导致这批毛巾有部分产品褪色。

　　当机立断，杨秋良下令召回这批毛巾，同时也出台了一个政策，凡是购买了此种毛巾的消费者无条件退货。召回的和库存的这批毛巾价值一百多万元，杨秋良当着员工的面拉到长沙的郊外烧毁……

　　一把火烧出的，还有企业在采购系统、物流系统、库存系统上的全方位供应链重塑。

　　自那一年起，欧林雅对供应商的考核指标细化到了“高层领导的人品、生产环境、对建立长期合作的兴趣、离需方的距离”等近百项;

　　又如物流，其开始采用“核心团队+第三方物流供应商”的物流模式：核心业务如库存计划、调配指令以及储运中心的主题设施始终由欧林雅统筹管理，而在生产运输等环节则大量引进第三方物流，凭借这一模式，储运成本仅占欧林雅全部经营成本的4.6%。

　　欧林雅的物流经理上岗前会接受高强度的培训，订货量太多太少都是不允许的。过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降;过少则会使营业额和利润下降，导致紧急订货成本就会上升。

　　每天欧林雅的物流经理都要将订货量与进货周期对照，订单一经确认，两个小时内货品必须被送到仓库门口。

　　……

　　对于中国企业而言，一亿元是一道坎，翻过去，你会再上层楼;翻不过去，你就得长时间如临深渊如履薄冰。欧林雅在2007年销售额成功过亿，格局由此大开。

　　企业内生力

　　开弓没有回头箭。一名战士最可悲的遭遇，无非是箭未完全射出，箭头却出了问题。2008年，一件让杨秋良未曾想到的事情发生了。

　　公司几名高管突然集体辞职，这几个人涉及欧林雅关键部门，其出走用意明显——拉队伍单干。

　　队伍哗变?干部联合起来挟持老板?杨秋良懵了，他推掉一切外务，几个月来不敢离开公司一步。

　　几个月来杨秋良思考了很多。这些创业早期就加入公司的干部，都是自己曾经的同乡、同事、同学，大家平日称兄道弟，企业依靠情感凝聚，实行的是潜规则管理。按理说针对创业元老，满足他们的利益需求也是人之常情，但开放不等于放纵。

　　——“大碗分金”分掉的将是公司的蓬勃未来，“凭空许愿”将冷却更多有才能的员工对公司的热情和信心。遍观周围，这样的企业不是很快消失，就是变成长不大的“小老树”;一个没有制度规范的企业，靠小团体利益和江湖义气运转的企业，怎么想也是没有前途的。

　　2008年年中，杨秋良在长沙岳麓山召开一年一度干部会议，提出了酝酿数月的欧林雅企业价值观——“公平开放、执行学习”：追求公平的竞争规则和严格的制度化管理，公平的利润分配和发展机遇;追求阳光下的管理，主张光明磊落、开诚布公、开展批评、相互学习……

　　那次会议上，杨秋良宣布，欧林雅是我们大家的欧林雅，企业发展的成果需要在公平开放的过程中全员分享。他拿出百分之三十的股份对员工进行股权激励!

　　第一是公平，第二是公平，第三还是公平。岳麓山会议后，大多数欧林雅员工欢欣鼓舞，企业承受住了人事震荡的风险。几年后，“公平开放、执行学习”的价值观逐渐落实到了每一个人的日常行为中，变成了企业实实在在的文化。

　　当然这样的价值观不单单局限在总部，欧林雅的很多重大动议还会与全国加盟商们共同决策。比如代言人。

　　在聘请谁担任欧林雅代言人的问题上，杨秋良给全国所有加盟商及部分VIP顾客提交了一份备选名单，让他们来选。最后，总部收集整理好大家的意见后，方才敲定主持人陈鲁豫。

　　采访中，我们还得知了这样一个故事。

　　2008年3月的一天，杭州临安欧林雅加盟商接到一个老客户的大型团购，5000份毛巾礼品，价值100多万元，但对方要求必须3天内到货。加盟商只好向总部求助，恰巧此时公司库房也缺货。

　　无奈之下，他把电话打到了总经理傅泽星的办公室。傅泽星获悉情况后，二话不说，安排人立即从厂方调货，组织物流全体员工，通宵加班，把毛巾折好、叠好装进礼盒。此时，距离交货时间只剩一天了，怎么办?

　　傅泽星又立马走空运从长沙直接给客户发过去。就这样，加盟商在没有看到一件产品的情况下，成功地做成了这笔生意。

　　从一个人内心深处流出来的东西，同样也能流到另一个人内心深处去。2009年，傅星泽参加沈阳电视台的一个节目录制，需要一条竹纤维毛巾现场演示，但恰好沈阳没有欧林雅专卖店，无奈中只好请哈尔滨的加盟商发快递。

　　殊不知当天下午，哈尔滨的加盟商竟然坐火车亲自把毛巾送到了电视台，然后再坐着当天的火车回去，“接小孩放学”……

　　路要走得快，最好一个人走;路要走得远，应该一群人一起走。2009年，欧林雅在全国加盟店达到800多家，在生态竹纺这个细分市场领域已发展成为拥有300多个产品品种，500多种规格，终端销售额达到4个亿的市场规模。

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