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联想成都研发中心 - EAP培训
要做最好的云备份产品
2011年至12年初，是联想集团的移动互联的大转型期，各层面都在探索移动互联业务的发展方向。在这个大的背景下，成都团队也不可避免，“找方向”成为了各个产品线首要解决的问题。叶帅民回忆道：“E2E成立之初，一个项目的产品经理、客户端研发、服务端研发、运营推广会来自不同的地域不同内部小部门，目标一致性、沟通效率问题很大，极大地影响了团队的士气。于是在常程的带领下，E2E北京、上海和成都进行了一系列产品方向和组织架构调整，成都site从一个单纯的服务端研发中心转型为集产品、研发和运营推广为一体的全建制互联网服务基地，这样使整个团队的能量被激发出来了，通过流畅无阻的沟通氛围、故事墙、站立会和双周迭代, 大家快速聚焦产品体验和产品改进，取得了进军互联网的阶段性突破。”
2011年，成都乐同步团队主要负责PCM后端研发。半年后，乐同步团队发现PCM使用的用户非常少，同步功能埋藏的非常深，这就使得整个产品的价值被极大的弱化。怀着做千万级用户产品的梦想，第一个项目的表现如此差强人意，这对于乐同步产品经理房志勇来说，是无法接受的。基于对产品发展趋势和未来价值的分析，乐同步团队决定做一个显性化的同步备份的产品，直接面向用户，为用户的手机数据保护和管理提供一整套安全备份服务。
方向找到了，但是团队的转型同样面临极大的挑战。由于最初是定位做PCM服务端研发，在人员储备方面，角色非常单一，只有后台研发，没有做android前端研发的，也没有做运营和产品的，只能靠自己去掌握学习这些能力。而且，在学习过程中，还必须要保证每个迭代的进度和质量。“当时这个过程确实很痛苦、很艰辛，但大家仍然在不断磨练学习积累这些能力。在这里，我得真心地感谢我们团队的每一个人，正是因为每个人的“都为做出好产品”的精神，才会有现在的乐同步。”回忆起那段历程，房志勇由衷的表达了对团队成员的感激之情。
2012年2月，经过一个月的封闭开发，推出了乐同步产品的第一个版本。随后，经过8次测试、迭代，稳定的乐同步版本终于在5月份推出，为用户提供了通讯录、短信、通话记录、相片、应用的同步备份服务。从7月份开始，乐同步产品进入到良性的发展态势，产品的价值和稳定性也得到了公司设备端部门的认可，开始在联想设备上预装。
要做大数据时代的先行者
拥有数据，就可以做到预判需求，这就是大数据的威力。与乐同步一样， Avatar（阿凡达）数据平台系统从立项开始到现在还不到一年的时间。2011年，数据挖掘团队成立之初，主要是搭建基础数据平台，考虑怎么来做数据采集，怎么来做分布式计算。随着公司各产品线对于数据分析的需求与日俱增， 2012年4月，成都数据挖掘团队开始着手搭建数据分析系统——Avatar（阿凡达）。对于一群技术出生、不懂业务、应届生占一半的团队来说，（阿凡达）Avatar系统完全是一个巨大的挑战，只能在推进过程中快速学习、大胆试错。
挑战首先便来自于大数据。系统建设初期的设计目标是：每天算完32G的数据。随着支持的产品越来越多，公司设备卖的越来越多，产生的数据成倍的增加，到7、8月份的时候，每天的数据量就已经达到了数百G。同时，多维度的计算要求，不仅呈指数倍的加大了数据计算量，也增加了计算的复杂度，这是团队初期都没有预料到的。数据挖掘团队选择了迎难而上，在系统建设的过程中，不断的优化机群的计算效率,寻找更高性能的计算框架，做好技术调研，储备相关技术能力。目前，avatar系统每天的数据量已经达到1.6TB，12个指标和8个维度，每天生成69张报表，同时支持端到端软件服务和联想设备的60多个产品。
其次，团队的年轻化，经验少，也给团队管理和项目推进同样带来了难度。谈及这个问题，项目经理张成松无奈的说道：“确实不好带，只能强化培育机制，针对每一个刚进来的学员，我们都会指定一个导师，采取“师徒制”，帮助他们快速适应工作氛围和团队文化，尽快进入工作状态，并且通过项目的实际推进来敦促他们成长。”通过一年多的锻炼，这些应届生已经逐步成长为了各子项目的骨干。
小步快跑，互联网基因成功蔓延
方向是找到了，该如何快速推进？ PC时代的管理机制和方式已经不能完全适应现在互联网式运营需求。管理机制需要改变，原有工作流程需要打破，各产品团队在任务拆解、分工协作、沟通成效等方面都需要调整，这对当时产品进度的整体推进产生了比较大的影响。
在充分调研和分析现有研发模式与互联网研发模式之后，成都端到端研发中心决定破后而立。从矩阵式的决策环节转变为以产品为导向的决策环节，从制度和政策层面有效保障、推进了产品研发模式向地域式、快速迭代的方向转型。让所有的团队全部以端到端的方式去做事情，直接面对用户，完全在以用户的需求和产品驱动的链条下去工作，理顺整个团队的工作流程。同时，地域的全建制，完全面对面的沟通，消除了原来因跨地域沟通带来的高成本、易引起误解的问题，极大提高了沟通的效率。在这个过程中，又完成了一个快速的转变：把原来的大兵团项目统一管理制方式转换成小部队项目管理制形式，从而产品机动性增强，形成现在的产品快速迭代、站例沟通、忘掉电话、忘掉邮件、小步快跑的方式。
国内有影响力的应用下载平台——乐商店孕育而生
作为一个庞大而复杂的数据平台系统，往往动一发而系全身，为了能够不断的向用户提供体验更佳、功能更强的乐商店，同时提高研发效率和产品质量，该项目研发负责人邓惠民在乐商店团队研发模式上进行了大胆的革新。
首先，确定一套内聚而清晰的系统架构，在此基础上划分五个清晰的产品线和产品团队，并明确各自的KPI，使得每个团队既有压力、又有动力、也有能力去独自完成，充分调动各个团队的积极性，自主的往前推进。
其次，制定团队统一的考核指标，保证整个研发流程的规划化和标准化：如统一版本规范、代码质量扫描、统一的开发流程，保证乐商店对外呈现统一的产品质量。
第三，集中技术力量成立架构组， 负责评审任何产品线的任何复杂方案，从事前保证各条产品线的质量。
第四，建立了人员轮岗制，每个产品线定期抽调人员随机轮岗到其他产品线中，保证了各个产品线的最佳实践在整个项目团队内部得到推广。
经过两年的快速推进，两次大的版本迭代，乐商店完成了从单纯的软件向平台化转型，应用数量从两千提升到20万，日下载量从3万提升到325万。正如乐商店早期的项目负责人刘舒评价的那样：“现在的乐商店，不管从交互设计、还是产品性能和稳定性等方面，已经成为业界领先的应用商店。”
各产品线的快速推进离不开测试团队的质量支持。为了提高测试效率，测试团队主抓研发过程的质量：在小步快跑的同时保障产品的基本质量，集成后要做到细致全面的复查，上线后要有专人定期跟踪线上反馈的缺陷。为此，测试团队的所有成员全部化整为零、打散到各个项目团队中，与开发人员座在一起、加强沟通，在开发的过程中边测试边开发，学习开发及产品人员的技能，相互配合更加密切，需求理解更加一致，进而共同造就了成都团队现在的敏捷开发模式。同时，开始大力引入自动化测试。2012年，测试团队适配的日吞吐量比上年度增加了10倍，工作流程从之前的3天缩短到现在的3小时，人员却只用了上年度的1/5。
尽管挑战越来越大，测试效率提升要求越来越高，但是测试经理蒲文仍然满怀信心：“一个移动互联网公司的在研发方面的典型特性就是快速响应市场变化，快速响应用户需求，不管是对质量团队还是测试团队我们都需要去思考千万级别甚至亿万级别的用户操作特性，系统的健壮性及稳定性等等，下一步我们将重点推进测试工作的白盒化、自动化，让bug发现在研发阶段而不是最后的验收阶段。”
